Введение

Организация системы контроля качества в медицинской организации – одна из приоритетных задач в здравоохранении. К системам контроля качества относятся международные стандарты ISO 9001 (International Organization for Standardization) и JCI (Joint Commission International), на которых основывается работа медицинских организаций за рубежом [1–4]. Постоянное совершенствование качества оказания медицинской помощи включает:

• создание условий внутренней и внешней среды;
• регулярные аудиты по ключевым критериям эффективности процессов;
• внедрение лучших практик;
• повышение квалификации медицинских работников и др. [5–7].

Особый интерес для исследователей в области контроля качества представляют такие инструменты бережливого производства, как система встроенного качества и инфоцентр1.

Система встроенного качества состоит из ряда организационных решений, направленных на устранение дефектов качества до выпуска продукции, что предотвращает производственный брак и, как следствие, повышает экономическую эффективность и удовлетворенность клиентов. С этой целью элементы самоконтроля качества внедряются в каждый процесс производства. В медицине система встроенного качества помогает снижать количество ошибок при оказании медицинской помощи и оформлении медицинской документации, что ведет к повышению эффективности лечения. Инструментами встроенного качества в здравоохранении являются: чек-листы, маршрутные листы, маркировка документов, речевые модули, стандартные операционные процедуры и др. [8].

Другой инструмент системы бережливого производства – инфоцентр – представляет собой специально оформленную доску, на которой расположена информация по показателям эффективности работы подразделения в режиме реального времени. Инфоцентр позволяет быстро визуально определить эффективность процессов как отдельных подразделений, так и организации в целом [9].

Системы менеджмента качества стандарта ISO 9001, встроенного качества, визуального управления процессами, как отдельные инструменты, показали свою эффективность. В то же время для устойчивого развития организации необходима расширенная система контроля качества деятельности медицинской организации, которая бы позволила обеспечить сбалансированность основных и вспомогательных процессов, перераспределение кадровых, материально-технических и финансовых ресурсов для достижения наилучшего результата деятельности медицинской организации. Но в доступной нам литературе нет информации об эффективной системе контроля качества деятельности медицинской организации, реализующей стратегию устойчивого развития, что и обусловило актуальность нашего исследования.

Цель работы

Статья посвящена разработке системы контроля качества в устойчиво развивающейся медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь населению, на основе принципов системы менеджмента качества стандарта ISO 9001 и таких инструментов бережливого производства, как встроенное качество и инфоцентр.

Материалы и методы

Исследование устойчивого развития медицинских организаций проводилось в период с 2012 по 2023 год в Новосибирском государственном медицинском университете. Социологический и экспертный опрос руководителей медицинских организаций проводился в период с 2012 по 2018 гг. В работе применялась авторская методика оценки потенциала устойчивости развития медицинских организаций, которая была опубликована нами ранее [10]. Базой для исследования и внедрения системы контроля качества послужило ГБУЗ НСО «Клиническая консультативно-диагностическая поликлиника № 27» г. Новосибирска (ГБУЗ НСО «ККДП №27»).

Результаты и обсуждение

В нашем исследовании были проанализированы различные области применения концепции устойчивого развития с целью выявления механизмов реализации организационных улучшений качества оказания медицинской помощи. Мы пришли к выводу, что в современных социально-экономических условиях развития здравоохранения наблюдаются следующие важные тенденции:

• государственные медицинские организации внедряют улучшения в области качества в 1,5 раза чаще, чем частные медицинские организации;
• устойчиво развивающиеся медицинские организации вносят улучшения в процесс обеспечения качества медицинской услуги в 66,08% случаев, в технологию оказания медицинских услуг – в 46,15% случаев, в организационную структуру и систему управления медицинской организацией – в 43,01% и 38,11% случаев соответственно.

В исследовании устойчивого развития принимало участие 19,52% медицинских организаций, которые активно внедряют отдельные положения стандарта ISO 9001. Потенциал устойчивости развития таких медицинских организаций составил 53% от максимально возможного, что говорит об эффективности управленческих механизмов данной модели (рис. 1). Согласно результатам исследования, медицинские организации, которые внедряют систему менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001, уделяют особое внимание повышению результативности и эффективности всех процедур. Они сопоставляют лучшие практики, принимают корректирующие меры и предотвращают риски, анализируют текущее состояние организации и отслеживают прогресс в реализации планов (рис.2).

Для устойчивого развития медицинских организаций необходимо применять принципы Всеобщего управления качеством не только для лечебно-диагностического процесса, но и для вспомогательных процессов, таких как: качество помещений, качество изделий медицинского назначения, качество лекарственных средств, качество заполнения медицинской документации, качество работы регистратуры, качество работы клининговой службы и др.

Изображенная на рисунке 3 авторская модель представляет собой систему взаимодействия процессов, определяющих качество оказания медицинских услуг по ключевым направлениям устойчивого развития медицинской организации. Данная модель эффективно применялась в работе ГБУЗ НСО «ККДП № 27» для контроля качества линейных лечебно-диагностических процессов. Однако с течением времени результативность процессов уменьшилась, т.к. качественное выполнение медицинской услуги стало зависеть от вспомогательных процессов, которые влияли на подготовку к проведению услуги и обработку ее результатов в статистическом и экономическом отделе, а, следовательно, влияли на фактические показатели выполнения плановых показателей. Поэтому границы процесса были расширены от момента приглашения пациента на прием (записи на прием) до законченного случая.

Рассмотрим систему базового и улучшенного контроля качества процесса на примере услуги профилактического осмотра детей первого года жизни (рис. 4). Основной процесс включает только лечебно-диагностические процедуры и оформление соответствующей медицинской документации и учетных форм. Такой вид процесса рассматривается в системе менеджмента качества стандарта ISO 9001 как системный подход, в котором сбалансированы отдельные процессы в единый лечебно-диагностический блок. В этом случае критерием качества оказания услуги будет выполнение всех подпроцессов.

Однако в условиях городской поликлиники, когда врачи и диагностические подразделения могут территориально и по времени разобщены между собой, контроль качества оказания медицинской услуги может стать достаточно трудоемким процессом, как для заведующего отделением, так и для исполнителей. Поэтому в ГБУЗ НСО «ККДП № 27» система контроля качества проведения профилактического осмотра была дополнена чек-листами, в которых отражены ключевые показатели эффективности деятельности процесса таким образом, чтобы процесс проверки документации у заведующего отделением занимал не больше пяти минут (рис. 5).

Чек-лист проведения профилактического осмотра составлен в удобной для всех участников процесса форме. Он позволяет на любом этапе контролировать качество всего процесса как медицинским работникам, управленческому персоналу, так и сотрудникам статистического отдела (рис. 6). После завершения профилактического осмотра чек-лист остается в амбулаторной карте пациента и служит источником краткой и достоверной медицинской информации о состоянии здоровья пациента в данный период времени.

При значительных плановых показателях проведения профилактических осмотров мониторинг эффективности деятельности детского отделения занимает у заведующего более трех часов в месяц на обработку и анализ информации по одному процессу, что составляет значительные потери времени при условии разнообразия мониторируемых процессов. В этой связи заведующему отделением была необходима система мониторинга, которая позволяет быстро и эффективно проводить анализ деятельности подразделения в режиме реального времени.

Основой такой системы послужил инфоцентр, разработанный на заводе Тойота как элемент концепции бережливого производства (рис. 7).

Разработанный инфоцентр расположен в педиатрическом отделении ГБУЗ НСО «ККДП №27». Заведующий отделением заполняет показатели инфоцентра в режиме реального времени, что помогает административно-управленческому персоналу, врачам и медицинским сестрам:

1) видеть долю выполненного плана за месяц;

2) визуализировать эффективность работы отделения;

3) определять эффективность совместной работы сотрудников;

4) повысить уровень информированности сотрудников подразделения о достижении целевых показателей;

5) распределять нагрузку персонала в течение года.

Заведующий педиатрическим отделением отслеживает следующие показатели работы своего отделения: ежемесячный план работы врача и отделения в целом; количество проведенных профилактических осмотров детей разных возрастных групп (ежемесячно) (рис. 8); выполнение годового плана работы подразделения (рис. 9); эффективность работы с инфекционными больными; количество проведенных диспансерных осмотров детей (ежемесячно) и др.

В целом, инфоцентр может содержать информацию об эффективности выполнения срочных задач отделения и визуализировать проблемы и предложения сотрудников отделения.

Таким образом, процесс контроля качества процессов при организации услуги профилактического осмотра детей первого года жизни включает в себя системный подход стандарта ISO 9001, встроенное качество и систему мониторинга концепции бережливого производства (рис. 10).

Данная модель увеличила долю выполнения плана проведения профилактических осмотров за счет увеличения количества законченных случаев профилактических осмотров детей в возрасте 12 месяцев в 2,8 раза, качества оформления медицинской документации в 2,7 раза; сократила полный цикл оформления медицинской и статистической документации в 3,5 раза; сократила время проверки документации заведующего отделением в 9 раз, повысила удовлетворенность медицинского и вспомогательного персонала качеством, безопасностью и условиями проведения профилактического осмотра в 26 раз; повысила удовлетворенность родителей пациента качеством и условиями предоставления медицинской услуги в 18 раз.

В итоге система контроля качества способствует устойчивому развитию, т.к. способствует достижению стратегических показателей деятельности медицинской организации в целом.

Заключение

Таким образом, проведенное исследование показало следующие результаты.

1. Система контроля качества, основанная на системе менеджмента качества стандарта ISO 9001, позволяет поддерживать эффективность деятельности медицинской организации на 53 %.
2. Устойчивое развитие медицинских организаций, внедряющих элементы системы менеджмента качества стандарта ISO 9001, достигается за счет таких управленческих моделей, как: внедрение инноваций, интеграция с вузом по вопросам подготовки кадров, повышение эффективности и результативности всех процессов, оценка хода работ по достижению запланированных результатов, оценка текущих возможностей медицинской организации, внутренний бенчмаркинг, корректирующие и предупреждающие мероприятия и др.
3. Системный подход стандарта ISO 9001 позволяет лишь частично контролировать качество многоэтапного процесса.
4. Границы процессов, включая не только лечебно-диагностический блок, но и вспомогательные процессы, необходимо расширять в целях повышения эффективности системы качества городской поликлиники.
5. Встроенный контроль качества и мониторинг процесса посредством инфоцентра повышают эффективность системы контроля качества в режиме реального времени.

_____________________________________________________________________

1 Разработаны Toyota Motor Corporation.

1. Ingason H.T. Best Project Management Practices in the Implementation of an ISO 9001 Quality Management System // Procedia – Social and Behavioral Sciences. – 2015. – Vol. 194. – P. 192–200. DOI: http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.06.133
2. Todorut A.V. Sustainable Development of Organizations through Total Quality Management // Procedia – Social and Behavioral Sciences. – 2012. – Vol. 62. – P. 927–931. DOI: http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.157
3. VanOstenberg P. Joint Commission International (JCI): A Partner in Quality and Safety // The Joint Commission Journal on Quality and Safety. – 2004. – Vol. 30. – P. 5–8. DOI: https://doi.org/10.1016/S1549-3741(04)30103-6
4. Wardhani V., Utarini A., van Dijk J.P., Post D., Groothoff J.W. Determinants of quality management systems implementation in hospitals // Health Policy. – 2009. – Vol. 89. – P. 239–251. DOI: http://dx.doi.org/10.1016/j.healthpol.2008.06.008
5. Маслова О.П. Оценка эффективности медицинских услуг на основе ресурсного потенциала: монография. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т., 2013. – 143 с.
6. Мурашко М.А., Шарикадзе Д.Т., Кондратьев Ю.А. Современные подходы к качеству медицинской помощи // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. – 2016. – № 2. – С. 37–42.
7. Мурашко М.А. Итоги работы федеральной службы по надзо ру в сфере здравоохранения и ее территориальных органов по субъектам Российской Федерации в 2013 г. (По материалам итоговой коллегии Росздравнадзора) // Вестник Росздравнадзора. – 2014. – № 2. – С. 7–17.
8. Nandini T.S., MohanRam M., Shekar G.L. Modeling 4Ps of Toyota way principles in MSMEs supply Chain-an empirical approach // Materials Today: Proceedings – Available online 10 May 2023 DOI: https://doi.org/10.1016/j.matpr.2023.04.59
9. Стюхин Д.А. Система «встроенного качества»: философия, принципы и инструменты // Управление качеством – 2023. – № 6. – С. 7–13.
10. Латуха О.А. Оценка потенциала устойчивости развития организации // Science for Education Today. – 2021. – № 6. – С. 142–159. DOI: 10.15293/2658-6762.2106.08