Введение

Современное здравоохранение сталкивается с рядом проблем, одной из которых является качество медицинского сервиса. Качество медицинского обслуживания является важной составляющей государственной социальной политики. Реформирование системы здравоохранения Российской Федерации нацелено на повышение качества медицинских услуг. Несмотря на это, сохраняется большое количество жалоб на качество медицинских услуг и, прежде всего, на невнимание медицинского персонала, неуважительное отношение к пациентам и прочие аспекты, характеризующие медицинский сервис. Под качеством медицинского сервиса мы понимаем комплекс мероприятий по взаимодействию и обслуживанию пациентов во всех точках контактов, на всех этапах процессов, которые формирует и предоставляет медицинская организация, эмпатию и отзывчивость персонала, удобство помещений и навигации.

Решение проблемы повышения качества медицинского сервиса позволит любой медицинской организации выйти на принципиально новый уровень функционирования в области качества обслуживания пациентов. Важной составляющей для медицинской организации является пациентоцентричность, которая включает в себя такое понятие, как «опыт пациентов». Для санаторно-курортной организации опыт пациентов может быть определен как сумма всех взаимодействий пациентов с организацией, основу которых составляет ее организационная культура. Опыт пациентов влияет на их конечное восприятие всего процесса оказания санаторно-курортных услуг и, главное, на их лояльность к санаторно-курортной организации в будущем. Каждая санаторно-курортная организация должна работать в направлении пациентоцентричности, в основе которой забота и уважение к пациенту, учет его права на информированность, восприятие пациента и членов его семьи как потенциальных партнеров и участников всех процессов, которые создает организация от первого контакта с ее колл-центром, до выписки после осуществления лечебно-диагностического процесса или медицинской реабилитации.

Цель работы

Разработка комплексного подхода к управлению качеством медицинского сервиса при проведении программ медицинской реабилитации для повышения лояльности работников и качества медицинского сервиса, роста доверия, лояльности и приверженности пациентов.

Для реализации цели проекта были сформированы следующие задачи: при проведении программ медицинской реабилитации сформировать организационную структуру управления качеством сервиса, описать пациентоориентированные процессы и провести их диагностику, спроектировать идеальный путь пациента, разработать и внедрить стандарты качества сервиса и коммуникации, оценить уровень лояльности персонала, а также уровень лояльности и удовлетворенности пациентов.

Материалы и методы

В команду проекта вошли руководители и линейный персонал. Проведен широкий спектр организационных мероприятий, исследований и анализ полученных результатов.

Организационные мероприятия включили:

• разработку организационной структуры управления качеством сервиса;
• организацию обучения и оценку коммуникативных навыков персонала;
• диагностику пациентоориентированных процессов в точках контакта персонала с пациентами;
• разработку стандартов качества сервиса и коммуникации;
• разработку анкет и проведение опросов работников и пациентов;
• внедрение технологии аудита по методике «Тайный пациент»;
• картирование пути пациента;
• создание личного кабинета пациента;
• опросы персонала по методике eNPS и MRI;
• опросы пациентов по методике NPS и CSI;
• цифровизация обратной связи с пациентами.

Использованы методы стандартизации, бенчмаркинга, статистического анализа показателей, визуализации.

Результаты и обсуждение

Для осуществления проекта были разработаны и реализованы 5 этапов:

1 этап – организационный;

2 этап – диагностический;

3 этап – обучающий;

4 этап – методический;

5 этап – оценочный.

Этапы сопровождались разработкой и внедрением новаторских решений, которые стали применяться на постоянной основе.

На организационном этапе была разработана и утверждена политика и стратегия в области сервиса, создана организационная структура управления качеством сервиса и команда управленцев по сервису, в которую вошли ответственный по сервису в отделении по контролю качества, уполномоченные по сервису в 10-ти контактных подразделениях, определен их функционал и зоны ответственности.

На диагностическом этапе в рамках процессной модели санатория командой управленцев по сервису выделены 9 пациентоориентированных процессов и 23 точки контактов с пациентами, в которых участвуют представители подразделений. Проведен диагностический аудит всех пациентоориентированных процессов, оптимизирована маршрутизация, разработаны ключевые показатели результативности этих процессов и составлены карты всех процессов. Пример карты процесса медицинской реабилитации показан в таблице.

На информационном этапе команда управленцев по сервису прошла обучение по программе дополнительного профессионального обучения «Внедрение стандартов и управление качеством сервиса на предприятии, сбор и анализ обратной связи»; врачебный персонал – по программе «Калгари-Кембриджская модель коммуникаций с пациентом»; медицинский персонал – по методологии определения психотипов пациентов (DISC); весь персонал санатория – по методологии «8 шагов идеальной коммуникации с пациентами». В рамках этого этапа команда управленцев по сервису освоила методы и инструменты для диагностики качества сервиса, методы сбора информации о потребностях и ожиданиях пациентов, изучила лучшие практики медицинских организаций в области совершенствования методов управления качеством сервиса. В результате этой работы был разработан адаптированный чек-лист для аудита по методике «Тайный пациент», который включает в себя 160 критериев оценки качества сервиса.

После апробации чек-листа на постоянной основе была запущена программа «Тайный пациент», которая включила в себя инструктажи и мотивированные мероприятия, исходя из открытой политики в области сервиса. Анкета «Тайного гостя» размещена на сайте санатория, что позволяет заинтересованным пациентам принимать участие в аудите по методологии «Тайный пациент» на определенных условиях. Параллельно с начала этого этапа стартовали ежемесячные инфосессии с персоналом санатория по вопросам качества сервиса и коммуникациям с пациентами с вовлечением 100% работников.

На методическом этапе были разработаны и внедрены стандарты качества сервиса и коммуникации с пациентами, критерии оценки уровня качества сервиса, самооценка консультативных и коммуникативных навыков врача по методике MAAS-Global – глобального инструмента для оценки коммуникативных и клинических навыков врача (Маастрихтский университет, Нидерланды). Стали проводится практические тренинги, отработка и оценка навыков применений персоналом стандартов качества сервиса и коммуникации. Команда управленцев по сервису разработала методологию сбора, анализа и агрегации результатов обратной связи от сотрудников и пациентов. Была определена периодичность сбора обратной связи и разработана матрица ответственности на всех этапах проекта. В состав каналов обратной связи вошли 18 инструментов от пациентов и 9 инструментов от сотрудников: анкеты, интервью, аудит, отзывы, книга жалоб и пр.

Пациентам предоставлена возможность оценивать качество предоставления санаторно-курортных услуг через QR-коды, установленные на дверях каждого кабинета, в котором они получают услуги, эта информация автоматически формируется в личных кабинетах, размещенных на сайте, а затем аккумулируется в системе 1С, что позволяет оперативно реагировать на все отзывы и замечания пациентов.

Проведены очные интервьюирования пациентов по специально разработанным анкетам (39 вопросов по восьми блокам информации) в разных точках контакта с фронт-персоналом, определены портреты первичного пациента, карта пути пациента в санатории при проведении программы медицинской реабилитации.

Пятый – оценочный этап включил деятельность по нескольким направлениям: посттренинговое сопровождение персонала по вопросам сервиса, анализу обратной связи от пациентов и сотрудников, изучение уровня пациентоориентированности персонала по 12-ти методикам, оценка лояльности и вовлеченности персонала, сравнительный анализ полученных пациентами реальных впечатлений от сервисного обслуживания в сравнении и их первоначальными ожиданиями. Посттренинговое сопровождение персонала и анализ обратной связи осуществляется на четырех уровнях управления: подразделений, отделения по контролю качества, руководства санатория, пациентов.

На уровне подразделений сформированы 19 групп контактного персонала, в которых на постоянной основе проводится сбор обратной связи, разбор ее результатов, тренинги по применению стандартов качества сервиса и коммуникации, отработка навыков разрешения конфликтных ситуаций. Отделением по контролю качества осуществляется анализ и подготовка для руководства санатория предложений по обратной связи от пациентов и работников.

Руководством санатория проводится анализ предложений отделения по контролю качества и выработка управленческих решений в направлении повышения качества оказываемых услуг, рассматриваются результаты деятельности команды управленцев по сервису, их эффективность, ставятся оперативные задачи. Принятые руководством решения в области повышения качества сервиса в рамках ежемесячных инфосессий доводятся до всего персонала (830 работников).

На уровне пациентов работа осуществляется по трем направлениям: при поступлении в санаторий проводится информирование о формах обратной связи и о том, как они будут использоваться, заинтересованность и мотивация участия в аудите по методике «Тайный пациент» и доведение в 100 % случаев информации по принятию решений руководством после получения обратной связи от пациентов. Информация до пациентов доводится лечащими врачами и членами команды управленцев по сервису.

Реализация проекта в рамках пяти этапов позволила разработать и апробировать новаторские решения:

• картирование пути пациента;
• определение психотипов пациентов по методике DISC;
• стандартизация взаимоотношений «работник-пациент»;
• внедрение самооценки консультативных и коммуникативных навыков врачей по методике MAAS-Global;
• разработка цифровизации обратной связи через QR-код на отзыв в личном кабинете пациента на сайте санатория;
• определение индексов лояльности (eNPS) и пациентоцентричности (MRI) персонала;
• определение индексов лояльности (NPS) и удовлетворенности (CSI) пациентов.

За период реализации проекта достигнута положительная динамика по ключевым показателям его эффективности: повышение среднего уровня основных коммуникативных навыков персонала с 4,0 до 4,46 баллов по пятибалльной шкале, рост лояльности персонала с 49% до 74% и пациентоцентричности с 82,5% до 90,3%, рост лояльности пациентов с 68% до 76% и их удовлетворенности с 4,1 до 4,84 по пятибалльной шкале; повышение заполняемости санатория на 15%, прирост возврата пациентов на 47% и рост финансовых показателей на 14%.

Опрос пациентов разных категорий и возрастов от 40 до 70 лет, оценивающий их ожидания и восприятие сервисного обслуживания в санатории, позволил выявить абсолютно у всех, что их ожидания оправдались, при этом многие из пациентов отметили, что санаторий превышает уровень ожидаемого сервиса и качества оказания услуг при проведении программ медицинской реабилитации.

Заключение

Разработанный проектной командой Сакского военного клинического санатория им. Н.И. Пирогова комплексный подход к управлению качеством медицинского сервиса при реализации программ медицинской реабилитации позволил выстроить систему управления сервисом, основными элементами которой являются стандарты качества сервиса и коммуникаций, каналы и инструменты обратной связи с персоналом и пациентами, вовлеченность персонала, тестирование и оценка компетенций персонала в области качества сервиса. Это позволило повысить лояльность и пациентоориентированность персонала, а также лояльность и удовлетворенность пациентов, увеличить число постоянных пациентов, улучшить финансовые показатели, начать эффективно управлять циклом лояльности в санатории и вывести его на принципиально новый уровень качества сервиса в отношении пациентов. Апробированная методология управления качеством сервиса доказала свою эффективность и может быть рекомендована для внедрения в деятельность санаторно-курортных и медицинских организаций.

Результаты комплексного подхода к управлению качеством сервиса были использованы для разработки Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций, интегрированной с требованиями международных стандартов и критериев. Рекомендуемые методики и инструменты для управления качеством обслуживания, включенные в Модель, позволяют санаторно-курортным и медицинским организациям повышать качество сервиса в направлении от пациентоориентированности к пациентоцентричности.

1. Манн И., Золина Е. Фидбэк. Получите обратную связь! М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 304 с.
2. Барлоу Дж., Мёллер К. Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в ложных ситуациях. М. : ЗАО «Олимп – Бизнес», 2011. – 352 с.
3. Сильверманн Дж., Кёрц С., Дрейпер Дж. Навыки общения с пациентами. М.: Гранат, 2018. – 304 с.
4. Корчагин Е.Е., Ларина М.Н., Бортникова П.В., Николаева Н.М., Дранишников С.В. Улучшение процессов с учетом обратной связи от пациентов. Опыт Красноярской краевой клинической больницы // Менеджмент качества в медицине. – 2021. – № 2. – С. 95–101.
5. Довгань И., Заика И., Сафонов А. Организационная экспресс-диагностика санаторно-курортных учреждений на основе моделей совершенства // Менеджмент качества в медицине. – 2021. – № 3. – С. 68–73.
6. Довгань И.А., Заика И.Т. Методология совершенствования деятельности санаторно-курортной организации на основе критериев глобальной модели EFQM 2020: представление методики самооценки // Менеджер здравоохранения. – 2021. – № 8. – С. 21–30.
7. Довгань И.А., Заика И.Т. Качество и конкурентоспособность санаторно-курортного комплекса: модели, критерии и методы // Менеджер здравоохранения. – 2021. – № 10. – С. 41–50.
8. ISO 23592:2021 Передовой опыт обслуживания. Принципы и модель.
9. ISO/TS 24082:2021 Передовой опыт обслуживания. Планирование передового опыта для достижения высокого качества обслуживания клиентов.
10. ISO/TS 23686:2022 Передовой опыт обслуживания. Измерение характеристик передового опыта обслуживания.